新たなマーケティングテクノロジーが続々と登場するなか、いかにテクノロジーを組み合わせ、マーケティング活動を推進していくべきか。そのポートフォリオとなる「マーケティングテクノロジースタック」のあり方への関心が高まりを見せています。
「Marketing Nation Summit 2018」で行われた当セッションでは、シェア No.1を誇る クラウド会計ソフト freee（フリー）を始め、スモールビジネス向けのクラウドサービスで急成長する freeeのマーケティング活動、名づけて「マジ価値マーケティング」への取り組み、その基盤となるマーケティングテクノロジースタックの活用事例を紹介します。
マーケティングテクノロジーに追いつくことは、構造的に"無理ゲー"
檀上に上がった同社執行役員CMO SBP事業本部長の川西 康之氏は、「マーケティングテクノロジースタックを語る上では、単体のテクノロジー云々の前に、会社がどんな事業戦略、組織特性のもと、何を成し遂げようとしているかが重要となります」と語ります。
同社では、「スモールビジネスを、世界の主役に。」というミッションのもと、会計ソフト「freee」を始め、人事労務ソフト、会社設立支援ソフトなどを広く展開。個人事業主から上場（準備）会社まで、規模やニーズに応じた最適なソリューションを広く提供しています。
組織構造としては、同社マーケティングチームは、顧客対象ごとに「小規模事業者向け」「中規模法人向け」、会計事務所などの「パートナー向け」の3つの事業部に分かれています。
同時に、一つの会社として統一的なコミュニケーションを実践していく上で、事業横断的に全社共通のセントラルマーケティングチームも置き、川西氏はその統括を担います。
さらに、同社ビジネスおよび社員の活動のベースとなっているのが、組織文化として掲げる「5つの価値基準」です。
なかでも、「本質的（マジ）で価値ある」は、「ユーザーにとって本質的な価値があると自信を持って言えることをする」という内容で、同社のマーケティング活動の主軸ともなっています。
これら価値基準の大前提となっているのは、ルールで縛るのではなく、社員の自主性、積極性を尊重していること。「単なる題目ではなく、社員一人ひとりが、この価値基準に照らし合わせ、日々の意思決定や行動する際の指針として活用しています」（川西氏）。
同社の事業構造、組織文化の概要を押さえたところで、いよいよマーケティングテクノロジースタックへの考え方に話は移ります。
まず川西氏は、マーケティングテクノロジースタックを巡り、マーケターが抱える悩み、さまざまな困惑を指摘します。
その一つが「Suites or Best of Breed？」。つまりテクノロジーを採用する際は、「Suites（シングルベンダー）」がいいのか、あるいは「Best-of-Breed（複数ベンダーのいいとこどり）」がいいのか。川西氏は「どちらも一長一短で、答えがないというのが正解でしょう」と言います。
さらに、「自分たちには何が合っているのか？」、導入してからも「十分に活用できている自信がない」と、悩みは尽きません。また、多くのマーケターを悩ませる要因の一つが、増加の一途を辿るマーケティングテクノロジーです。
まさに百花繚乱ともいうべきカオスの様相を呈しており、「いくら勉強をしたとしても、増加し続けるマーケティングテクノロジーについていくのはもはや構造的に難しいと言わざるをえません」と川西氏。
その背景として川西氏が挙げるのは「マーテックの法則」と呼ばれるもの。テクノロジーは指数関数的に急速に変化していきますが、組織の変化のスピードは遅く、つまり対数関数的にしか変化しない。その差は拡大するばかりで、企業組織がテクノロジーの変化についていくのは土台ムリと言います。
もう一つが「クリックスルーの法則」。ある時点で高い成果を上げた施策も、時間の経過とともに陳腐化し、成果が落ちていくのは宿命です。新たなテクノロジーの登場、デジタルシフトの進行により、成果が落ちるスピードも加速化するばかり。すべての会社、マーケターが、この現実に向き合い、戦っているのが現状です。
この様を川西氏は「現代のマーケティングは構造的には"無理ゲー"、つまり攻略不能な理不尽なゲームを強いられているとも言えます」と表現。その打開策として、マーケティングテクノロジースタックはマーケティング単体で考えるものではなく、事業構造と組織文化から考えることが必須、と提言します。
事業戦略と組織文化が、マーケティングテクノロジーに優先するべき
では、具体的にどのように取り組んでいけばいいのでしょうか。
川西氏は、freeeのマーケティングテクノロジースタック戦略をベースに解説を展開していきます。先に挙げたように、同社の事業構造は「小規模事業者」「中規模法人」「パートナー」という顧客別に、3つの事業部に分かれます。
当然ながら3者ではリードタイムも異なれば、必要となるソフトや使い方も異なってきます。そこで事業戦略の一つとして必須となるのが、リードタイプの異なる複数のターゲットセグメントに対して、適切なコミュニケーションを行なうことです。
とはいえ、ユニットごとにバラバラの施策をやっているだけではNG。
時間の経過とともに小規模事業者が中規模事業者へと規模を拡大し、自分で会計処理をしていたのが、会計事務所に依頼するといった、フェーズの変容にも対応していく必要があります。
特に、同社のようなサブスクリプションビジネスでは、LTVを最大化していくことが肝要。「そのためにも、すべてのユーザーに全社で一貫したコミュニケーションを行ない続けることも重要な事業戦略となります」と語ります。
では、組織文化はどうかというと、先の「5つの価値基準」でも触れたように、軸となるのは次の2つです。
・トップダウンではなく、現場のメンバーが主役となって事業を推進していく
・性善説を大前提として、厳格なルールではなく、カルチャーによって制御する
では、この事業戦略と組織文化の掛け合わせによって、同社では、どうマーケティングテクノロジースタックを構築しているのでしょうか。
まず、全社統一のコミュニケーションを担当するセントラルマーケティングチームでは、MAのMarketo、Google関連ツール、さらにSalesforceの3つをインフラとして採用しています。各事業部の採用テクノロジーもここがベースとなり、顧客の事業フェーズが変わった際も、統一感を担保しています。
一方、事業部別に採用するものについては、「事業運営の必要に応じ、一任しています」。Yappli、Sansan、KARTEなどが挙がりますが、川西氏もすべては把握していないとか。
つまり、セントラルマーケティングチームが管轄する基盤群との連携が必須である以外は、自由に採用してOK。同社の"価値基準"ならではの、「色々チャレンジしてみる」という自主性に任せた運営となっています。
自由放任のようにも見えますが、成果は確実に上がっています。Marketoを中心としたマーケティングテクノロジーの一例では、KARTEとの連携で、ホットリードの特定により、生産性が2倍にアップしたといいます。
また、マーケティングテクノロジースタックの構築においては、エンジニアリング領域との連携も必須です。同社では、全体のシステム管理、構造設計、業務オブザービング、フロー改善提案、トラブルシューティングなどは同社エンジニアの「GYOMUハックチーム」が対応。
それに基づき、セントラルマーケティングチームが、事業部間の課題や依頼のとりまとめ、開発要件定義へのコメントなどを実施し、各事業部マーケティングチームが、実運用を担当。3チームでタッグを組み、PDCAを回す体制を構築しています。
まとめとして、「マーケティングテクノロジーとは、追いつくものではなく、あくまでも利用するもの。つねに事業戦略と組織文化がマーケティングテクノロジーに優先するべき」と川西氏は言います。
その原則に基づき、同社では「とにかくテストしてみる」という柔軟な意思決定を実現するために、セントラルマーケティングチームと事業部マーケティングチームを組織上分割。担当するマーケティングテクノロジースタックも分担するスタイルをとっています。
つまり、どのツールを使うか、どう組み合わせるかはむしろ重要ではない。「まずは、事業戦略と組織文化をしっかりと見据える。その上で、それに合ったマーケティング組織や予算制度を設計することが先決ではないでしょうか」と締めくくりました。
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